这是一篇两年前未发表的旧文,公开发表下。

给大家分享一下,周会怎么开,主要涉及形式和内容,个人见解,欢迎讨论。

在淘宝三年,待过的小团队有五六个,有两个团队不开周会,其他几个团队每周一次,形式不一。有一些效果不错,但也不可避免的,有些团队里头,周会只是个形式,汇报下工作就结束了。

一个团队,规模大小,有 3~5 人,也有 5~10 人,一个 Leader 带超过 10 人的团队,其实是不常见的,不是 Leader 能力不行,而是没办法把精力分散到太多人身上,一般超过 20 人的团队,都会分成两到三个小 Team,Team Leader 向团队 Leader 汇报。

团队规模不同,周会的开展形式也会不太一样。

3~5 人的团队,可能平时吃饭就在一起,任何事情都有很多机会交流,Leader 和成员之间很容易融入,那么周会可能真的就是个形式,我待过的不开周会的团队,要不是因为团队规模太小,要不是因为团队成员能力都很强,特别主动,根本不需要开周会。

5~10 人的团队,周会形式可能会丰富许多,毕竟大家做的事情还是存在差异的,比如业务上的差异、工程上的差异、技术原理上的差异等等。如果仅仅是工作上的汇报,很多同学可能根本就不会去关注其他人的进展,结果就是底下汇报,就 Leader 一人在听,剩下的人埋头干着其他的事情。所以,往往人多的团队,会产出比较丰富的周会形式。

那么,周会上,需要把握好哪些事情呢?

作为一个 Leader,如果手下人员比较多,而且自己也有很多艰巨的任务在身,那么他会相当珍惜周会时间,毕竟这可能是他了解团队整体情况的少数渠道之一,这个时候,他会特别关注每个同学手里头的项目进度、问题、风险以及在项目中的想法和思考,在周会沟通中,也主要就是这么几个点。这种形式久了之后,就会感觉,周会便是念周报,无趣的很。

周会,一周就那么一次,一次也就 2 个小时左右(人多的话,大概一个下午),时间并不长,它做不了很多事情,工作汇报是关键点,但是汇报不应该是周会的全部。

一、站在 Leader 角度

1. 首先要把握好团队的健康程度,比如每个项目存在的问题和风险,团队成员的情绪问题、加班情况,所有人员的时间投入占比等。

项目的细节问题可以通过周报或者在日常沟通中去了解清楚,周会上主要暴露出项目中已知或者未知的风险,已知的风险一定需要一个具体可实施的对策,这个对策可以是当事人给出的,也可以是大家群策群力想出来的,提前预判风险,可以让一个项目良好地进行。其他细节问题,不应该花太多时间在周会上,除非这些点能够让人有所启发,或者是大家的共性问题。

2. 做好信息的「向下传递」。

汇报是从下而上的消息传递路径,而自上而下的消息传递也相当重要。需要让小组成员了解整个团队的规划和目标,实时同步目标的微调和变化,分享周边团队的工作内容等。上下目标越一致,整个团队的生态越健康。

3. 帮助团队成员深入到业务,技术是为产品服务的,只有把产品理解透彻了,才能够恰如其分地用好技术。

在一群人面前讲话的机会并不多,周会就是一个很好的场景,让团队同学给所有人分享产品的规划,一方面是给他机会说话,一方面也可以让更多的人了解团队正在做的事情。不论是技术产品还是业务产品,最好能够在团队中做到一个主力、一个副手,副手位是业务的备胎,更是一种让团队成员涉及更广的场景的渠道。带领团队成员讨论产品细节,以及如何提前在技术上为产品的发展布局。

4. 每次准备一个话题,收集问题、看法和想法。

针对团队中出现的一些问题、场景,或者社区热门的事件等,准备一个话题,让每个人发表看法,回答团队的疑问,收集团队的想法,给出最后的总结。

二、站在团队成员的角度

1. 及时抛出问题和方案,及时寻求支援。

有些问题的沟通是需要你一句我一句的沟通才能说清楚的,周报上没说,就一定要在周会上沟通清楚,把问题的背景交代清楚,遇到的问题和自己思考的方案先抛出来,让周会上所有的人集思广益,收集好的点子,带到日常的开发中去。如果在排期上存在风险,要及时的提出来,向主管寻求支援。

2. 每次输出一个知识点。

准备一些有思考的或者有技术含量的分享,5~10 分钟。把一个技术点、业务中遇到的问题、某个工具的使用或者产品的架构等等,分享给小伙伴。提前准备几页 PPT,说透。

3. 了解团队的动向,调整自己的时间分配

业务上的「技术含量」可能不高,一般每个同学都会在业务之外干点团队或者个人的项目,比如做一个调试平台、接口中心、测试工具等等。从大团队和小组中不断收集反馈,记下有启发的点子,寻找可以合作和技术推广的渠道。把时间聚焦到团队最紧迫的地方。

周会形式

之前有个 Leader 从来不开周会,其实感觉也挺爽的,没啥不好,主要还是因为团队成员自觉性很高,遇到的问题基本上都在平时沟通掉了,很少存在拖拉的情况。

还有一个 Leader,刚开始不开周会,后来觉得不太好,于是,每周五中午请小组吃饭,边吃边汇报,这种感觉就更爽了,我们一般挑最贵的点。

有一个 Leader,周会很准时,但是开得特别短(也可能很长…),前半段是向上反馈,问题和风险;后半段是向下反馈,变化和调整;剩下的时间是产品发展讨论,以及排期设定。最长的一次周会开了 7 个小时,开到半夜两点多…那是因为整个团队投入在一个项目中,基本上就属于项目沟通了。

有一个 Leader,喜欢把我们拖到项目室,水果、零食伺候,谈什么都行。

总之,怎么爽怎么来。周会的目的之一就是增进团队的感情。