在得到上学习李育辉老师的《组织行为学》课程，每个章节都做了点笔记，单纯看笔记一点体感都没有，感兴趣的同学可以结合课程中生动的例子进行学习和理解。

生物操心的事情：

  • 细胞自身成长和代谢
  • 细胞之间的协作
  • 与外部环境互动

组织行为学是研究个体规律、个体之间的关系，以及大结构对组织的影响，

  • 立场：公司。以组织为导向的学科，将组织的利益放在第一位；满足企业自身利益，再兼顾个体需求和社会需求，才能良好地达到三赢。
  • 研究方法
    • 经验主义学派：计划、组织、指挥、协调、控制。强调抽象、简洁、普世。
    • 实证主义学派：做实验！追求复杂、多元、有条件限制的结论。
  • 基本观点：权变。因时而变，因势而变。

一、激发个体

人是复杂的。不要把人看成只考虑经济利益、可以被简单操控的乌合之众。

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人的底色可变，多元性、复杂性，人格、情绪、角色的变化。招聘需要注意，什么靠挑选，什么反而可以靠培养。

个性

情景强度：迫使个体人格改变的第一要素，不是情景有多复杂，也不是持续的时间，而是强度。

  • 明确性，清晰、明确、单一的工作
  • 一致性，指令相互兼容
  • 约束性，限制个体自由
  • 严重性，个体行为的后果

情绪

资源保存理论：情绪是一种资源，需要补充。每个人的情绪资源都是有限的。资源缺失时，潜意识会将其当做威胁；缺失太快，身体会作出反应避免损失。

  • 场景没有发生改变，导致消耗快
  • 情绪反馈路径缺失，导致补充少

补充情绪资源的路径：

  • 生理资源互补，如健身、睡觉
  • 强迫大脑跳出目前的情景，如冥想
  • 用亲密关系来补充，比如爱情

动机

传统的动机理论都是默认组织是工作任务的主人公，而员工是配角：

  • 双因素理论，公司的奖励手段：
    • 保健因素：薪酬、工作环境、同事关系等
    • 激励因素：晋升机会、对个体的尊重等
  • 需求理论，成就、权利、对群体的归属感等。

当代动机理论，员工要成为工作的主角（自我掌控）：当那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务的时候，个体的动机就会被破坏。

  • 自我一致性
  • 目标设置理论，KPI 更像是组织强加，OKR 像是自我目标驱动

将员工当做投资对象来看待。如建立 OK 合伙人机制，O 为 小 CEO，K 为 小 CTO。

角色

工作和生活，两个角色扮演带来的冲突问题解决：

  • 不要用工作时间划定界限
    • 在特殊的社会时期，时间和劳动成果是划等号的
    • 如今的知识经济时代，用时间评估成果越来越难
    • 工作以任务为基本单元，而时间只是任务的一个要素
  • 角色理论
    • 不同场景中扮演的不同角色会引导出不同的反应
    • 角色的转换会消耗认知能量
    • 一个人在工作和生活中扮演的角色不一样，但是经常因为没有及时切换而发生重叠
  • 角色管理
    • 工作分清主次，主要工作在工作时间内完成，非主要工作，员工次要时间处理
    • 设置统一的交流时间，根据时间集中度来分离员工角色
    • 帮助个体减少他承担家庭角色的压力

组织承诺到职业承诺的转变

组织承诺是员工贡献给组织的忠诚度，是企业千方百计想要从优秀员工那里争取到的东西。

现在，每个人虽然笔头上是和公司签合同，但是心里却是和自己的职业签。因为不放心组织，所以要给自己选择一条职业发展的塞到，然后把未来寄托在它身上。这是职业承诺。

对于优秀的员工：

  • 通过制度保障员工的自我突破
  • 越是优秀的人，越在乎自己正在和谁共事，越是在乎自己能不能从其他人身上学到东西
  • 鼓励员工走出公司，走进世界

核心在于鼓励员工在工作中遇见“未知数”，目的是让他们成长。

从长期来看，优秀的员工只忠于职业，而不是忠于企业，所以企业必须要转变思路，让自己成为商品。对个体的职业发展服务。

深度的激励措施

常规激励手段失效后的措施：

  • 把荣誉颁发到员工家中
  • 工作嵌入，如将影响力扩展到员工的社区和家庭，给他们带来额外的利益
  • 为员工打造外部关系网，如员工家属福利，涵盖医疗、教育、社会福利保障等

彩虹理论

中国劳动力成本持续走高的趋势，短期内不会改变。

彩虹理论：人的一生可概括为一条彩虹，彩虹有两个维度，一个是掺毒，也就是我们的年龄，另一个是宽度，也就是我们生活的广度。

  • 一个人扮演几个不同的角色比扮演相似的角色有更多的满足感
  • 总有一个角色是相对重要的，称之为“显著角色”
  • 当一个角色从个体身上剥离的时候，称之为“角色退出”
  • 为了填补确实的满足感，个体会寻找并且加强新的“显著角色”

如果把人力当做资源，每个年龄段的员工，都有他可以被利用的价值，即便是 60+ 的老年阶段。

二、领导团队

领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之间的互动关系。

  • 招到人
  • 争取信任，建立默契
  • 做好决策

招人

岗位正在变得越来越复合，清晰描述越来越困难。人-岗匹配，组织将个体特征，通常是能力和经验，与工作岗位的要求进行匹配，来确定合适的人选。

  • 人-人匹配，不描述岗位而是描述优秀个体
  • 角色匹配，考察应聘者能否承担好相应的团队角色。实干家、创新者、协调者、熟虑者等
  • 潜力匹配，高绩效并不等于高潜力，判断维度：
    • 学习的积极性
    • 眼界的宽度，完整的知识结构
    • 理解他人，共情
    • 成熟度

合群

非正式组织，在个体融于组织过程中，承担了重要的中间人作用。

互联网技术让建立非正式组织的成本降低了，这点可以充分利用起来。

领导力

追随者特立独行，愿意主动表达意见，甚至有点我行我素。自恋型人格崛起，原因：

  • 父母培养的教育理念，看重自尊心
  • 贷款方便，经济条件制约力减弱
  • 社会自我肯定的文化，如媒体节目，真人秀
  • 社交媒体的便捷性，并提供了屏蔽和拉黑能力

如何领导自恋型人格人群：

  • 让他们觉得你很厉害
  • 让他们觉得自己很厉害

领导者就需要让自己有缺陷，让团队成员感受到， leader 总体还行，但是也有搞不定的地方，得我来。暴露情绪，而非能力缺陷。

凝聚力

  • 利用相对剥夺来提升团队凝聚力，领导者可以在待人的态度上做到有所区分；
  • 一定要注意，剥夺的是自尊心等虚一点的东西，决不能和绩效有关；
  • 剥夺也要讲究“公平”；
  • 为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源。

决策

“团体迷思”，团队成员太看重共识，以至于为了达成一致意见，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误。几个表现：

  • 对自身的高估
  • 封闭保守
  • 寻求一致

问题的核心出在果断团结身上，组织行为学提出的手段，围绕减少“内聚动力”展开：

  • 要让成员同时扮演批评性评估者的角色；设立唱反调的人
  • 在同一个问题上设立若干独立的评估团队，每个团队在不同的领导者带动下单独商议，然后再汇总；引入外部视角
  • 处于团队结构中心的任务，应该做到公正无私；弱化强势者

三、重塑组织

组织行为学要探讨个体、群体、组织结构这三件事。先搭班子，再定战略，为何？

  • 现有的班子，不适合当前的战斗
  • 边调整边干活，效果滞后，远水不解近渴

组织就是很多很多小的领导力关系放在一起，组成的大领导力关系。形成一个稳定的、有战斗力的结构，一定需要时间，急不得。很多人事变更，牵一发而动全身。

去中心化

传统的解决办法面临的挑战是组织规模限制，人数不能太多。去中心化首先需要找到节点人物，什么是节点人物：

  • 喜欢率先发起协作、组织讨论，但是不发表主宰性的一件，而是鼓励想法河流继续前进
  • 善于分享外部的情报
  • 擅长指定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而是为信息传递保驾护航

如何简单找到节点人物：通过数据加权统计，看看个体在关键事件或者核心操作上执行的频度，比如收发邮件的次数、发起讨论的次数、指定规则的次数、创意加工的次数等等。

授权

授权走样，一种情况是管的太细，一种情况是放任不管：

  • 是否规定职责边界？
  • 是否提供了必要的辅导？
  • 如果失败，风险和后果谁承担？

加强心理授权：目标的内化、控制感和效能感。

授权走样的本质上都是犯了一个错误，就是组织把授权的目的搞错了。授权的对象不应该是事，而是培养下属，授权的对象应该是人。

如果你给了下属授权，反馈的就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价。

冲突

冲突可以分为三类：

  • 任务冲突，任务本身的不合理
  • 关系冲突，人际关系之间发生了问题
  • 程序冲突，授权和角色发生了冲突

以上只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉，任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。为了减少关系冲突产生的可能性，应该：

  • 公开化，并且制定详细、明确的处理程序
  • 引入外部第三方来评判，给组织找个裁判
  • 人为制造冲突，解决现有矛盾

办公室政治

办公室政治很难彻底根除，因为它不是组织与个人之间的矛盾，而是组织与资源之间的矛盾。也就是说，资源有限是办公室政治发生的本质原因。

  • 政治行为肯定会带来内耗，因为个人的经历，转移到了与工作无关的地方，他会对组织绩效产生负面影响
  • 办公室政治无法避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务于个人目标；管理者应该控制个人目标的比例，不能伤害组织的利益
  • 管理办公室政治，最重要的是评估风险，缩短持续时间，说白了让他快点过去。领导者不能置身事外，杳然给自己变成最大的权利砝码
  • 管理者应该通过沟通消解矛盾；如果不可消解，宁可激化矛盾后，选择其中一个
  • 一定要做好善后工作，事后详细解释，避免集成员工错误归因和盲目模仿

知识管理

知识管理的几个问题：隐瞒、隐性知识、不同变通。

表面上，知识管理就是手机、储存、共享有价值的信息和经验。但是深层思考，目的还是为了方便员工学习，更好地解决问题。

  • 组织高频率、仪式感强的只是分享活动；
  • 保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知
  • 帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的逻辑思维
  • 格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享

四、书单推荐

  • 克里斯·阿基里斯《个性与组织》
  • 弗雷德里克·莱卢《重塑组织》
  • 罗恩和戴维联合写的《无边界组织》
  • 《自由企业》
  • 奥托·夏莫《U 型理论》