花了两天功夫把 《OKR 工作法》 读了一遍,有一点收获,稍微记录下所思所想。

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这本书内容并不多,前面几章通过一个创业故事让读者对 OKR 有一个整体的体感,后面两个章节,详细讲了 OKR 中 O 和 KR 具体的场景,应对的策略和背后的思考。

笔者在阿里巴巴工作,厂里推行的是 KPI 绩效考核制度,与 OKR 的理念还是有挺大的差异。两者都是目标实现的管理工具,前者不仅会帮助管理目标,而且会与薪资、晋升等挂钩,这就导致了,践行 OKR 的公司员工会更加注重公司/团队的目标实现,而践行 KPI 的公司员工会更加注重如何保质保量地完成个人目标。既然是管理工具,自然得看管理者能不能用好;两者都有各自的应用场景,没有好坏之分。

由于之前对 OKR 了解不多,仅靠读一本书也难以达到深入理解的状态,后续一年,我会通过 worktile 提供的目标管理工具进行一年的家庭&个人目标管理,以此来熟悉 OKR 工作法。

OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法,大致是:

  1. 首先需要制定一个为期至少 3 月鼓舞人心的目标(Objective)
  2. 针对目标思考几个关键结果(Key Result),用于衡量效果
  3. 确定好本周需要推进的事项,以及其优先级,每周 review 目标和关键结果
  4. 确定好未来 1 月需要推进的事项

从上面的几点可以感受到,OKR 一直在帮助践行者聚焦目标,帮助监督所做的每一件事情都对目标有帮助,将最能够触达目标的事情优先级提到最高。下面解释下为什么要这样做,以及这样做为什么会取得好的结果。

目标的设定

目标的设定一定要鼓舞人心,OKR 工作法中提到了一个自信指数,如果你有 100% 把握完成目标,说明这个目标门槛太低了;如果信心指数低于 50%,那么实施起来压力会特别大,过程中遇到一点阻碍,可能就放弃了;70% 是一个很好的阈值,即基本上可以达到目标但又会有一点挑战。自信指数是随着时间的推移不断变化的,每周都要重新调整。

另外,目标不宜过短,一两周就能完成的工作,那个不能叫做目标,最多是个任务。周期最好是一个季度以上。

在设定目标之前,一定需要为全员灌输长期的使命,这个使命至少可以维持 3~5 年,比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,谷歌的使命是“整合全球信息,使人人皆可访问和收益”等等。有了长期的使命,每个阶段所拟定的目标就不会有大的偏差。

除非有好几个互不相交的方向,否则目标有一个就行了,不要太多

关键结果

关键结果是用来衡量目标的,一定要反复对焦目标来确定 3~4 个关键结果,确保关键结果是可以支撑实现目标的,正向推导、反向演绎等,通过多种方式确保关键结果的拟定准确性,这个过程一般需要多轮对焦和辩论。

若你看到关键结果内心有点小激动或小彷徨,那就对了,需要有点挑战才能拿到符合预期的目标结果。

关键结果应该是可衡量的,最好遵循 SMART 原则来制定。

过程监督

OKR 的意义不仅仅在于完成目标,更重要的是帮助团队挖掘真正的实力。在每周的进度跟进会上,不应该把所做的事情当做汇报和考核结果来呈现,应该通过反复的对焦,确定所做的事情是对目标有意义的,对目标有推进作用的。

在 OKR 践行过程中,要确保短期和中长期要做的事情,不断调整和确认优先级,以确保整个团队的信心指数是在持续提升的。过程中需要及时处理风险和问题,以防出现过大的偏差。

通过一个阶段(季度)的实践,基本可以摸索出团队的综合实力,对比阶段开始前设定的目标和团队拿到的结果,可以看出团队是否故意隐藏了实力,或者是否目标设置得过高,在下一个阶段作出合适调整。一方面,可以更好的完成目标,另一方面,不断的挖掘、培养和提升团队的综合实力。


后续将用一年时间来感受下 OKR,希望一年以后可以有更深的感悟。